CONÓCENOS
Llevamos más de 75 años implicados en la educación en nuestros campus de Arriaga, Jesús Obrero, Escuela de Hostelería Mendizorrotza, Molinuevo y Nieves Cano.
Somos EGIBIDE. Zure proiektuen eskola!
Estrategia 2022-2027
En la reunión del patronato del 15 de diciembre de 2022 se aprobó la planificación estratégica de Egibide para el período 2022-2027.
AQUÍ se puede consultar el documento completo de la Planificación estratégica que se ha aprobado. A continuación, se recogen los elementos principales del mismo, empezando por su misión:
Egibide es un centro cristiano de iniciativa social, creado e inspirado por las Escuelas Diocesanas y Jesús Obrero. Ofrece Educación Secundaria Obligatoria, Bachillerato y Formación Profesional.
En Egibide formamos personas conscientes, competentes, compasivas y comprometidas, desde una comunidad educativa responsable con su entorno social y empresarial. Facilitamos la transición de las personas de los estudios al mundo del trabajo y les acompañamos en su formación a lo largo de la vida.
Sus valores son la centralidad de la persona y su desarrollo integral; el respeto por la diversidad; la comunidad como expresión de la búsqueda del bien común; una actitud de servicio en todo lo que hacemos; y la confianza entre nosotros como base para una mejor colaboración.
El diagnóstico realizado durante el curso 21-22 ha dado como resultado la formulación de 7 retos o líneas estratégicas en cuatro dimensiones.
- El alumnado, que aspiramos a acompañar en el crecimiento de su autonomía por la vía de la personalización y el abordaje de una propuesta de educación más integral.
- Los procesos educativos que soportan nuestro proyecto, con un énfasis en las dimensiones de tutorización colectiva e innovación educativa.
- Una evolución de la organización que avance hacia la descentralización y la autonomía de los y las educadores, especialmente de quienes asumen roles de liderazgo.
- Las personas que ejercen la labor educadora, base del proyecto, insistiendo en las cuestiones de reconocimiento, formación y cohesión interna y externa a través de procesos de comunicación efectivos.
Modelo Educativo
EGIBIDE ofrece un modelo educativo conectado con la sociedad del S XXI. Escuchamos los cambios sociales (cada vez más rápidos y constantes), recogidos en el apartado de contexto de este documento. Nuestro compromiso es entender en profundidad al alumnado, las familias, las empresas y los retos sociales a los que queremos dar la mejor respuesta.
Nuestro modelo educativo está íntimamente ligado a nuestra identidad, recogida extensamente en los documentos en los que expresamos nuestra manera de entender la construcción de un mundo más justo: “EGIBIDE, carácter propio”, “La persona. Identidad y Misión”, “Valores y Código Etico”. En estos documentos está expresada nuestra vocación social: queremos educar para que nuestro alumnado sea capaz de entender la realidad y de transformarla. Por eso, en el modelo educativo de EGIBIDE, la educación para la puesta en práctica de valores y la inclusión de todas las personas son ejes centrales.
Los elementos que configuran el modelo educativo propio de EGIBIDE se han trabajado en los últimos años, desde varios foros y equipos de los distintos campus y etapas. Sin embargo, nos queda aún recorrido para los próximos años: necesitamos clarificar algunos aspectos del modelo, dar forma a los mensajes centrales para que lo entendamos de manera homogénea y compartida y podamos comunicarlo a las familias, y por último extender y consolidar algunas prácticas y experiencias iniciadas. Los elementos centrales de nuestro modelo son los siguientes:
- Apuesta por una educación personalizada, a través de la tutorización del alumnado y de su orientación laboral. Es uno de los grandes activos de EGIBIDE, que es posible gracias a la experiencia y profesionalidad de los educadores y educadoras, así como a la amplia oferta que nos permite ofrecer itinerarios personalizados, ofertas de gran valor diferencial como pueden ser bachilleratos ligados a la FP y conexión con el mundo laboral.
- Profundización de las dimensiones transversales del Proyecto Educativo (interioridad, pastoral, deportes, solidaridad, medioambiente, participación ciudadana e igualdad). Tenemos un modelo propio de lo que queremos que sea nuestra educación en valores y convivencia, concretado en las 4Cs y en los planes de despliegue de las áreas de Identidad y Misión. El reto es continuar y perseverar en su implantación en todas las etapas.
- Apuesta por las innovaciones pedagógicas. En los últimos años hemos iniciado el trabajo por proyectos, a través de EtHazi (FP) y Proiek2d (ESO). El reto para los próximos 4 años es completar la implantación extendiéndolo a más cursos, ciclos y etapas y evaluando el impacto que tienen en el aprendizaje de nuestro alumnado. El trabajo por proyectos integra conocimientos y habilidades de los alumnos y alumnas. Las TIC en las aulas son parte de esta renovación pedagógica.
- Avanzar en el plurilingüismo, con un enfoque que supere la actual división en modelos lingüísticos para fomentar la inclusión. Necesitamos concretar los objetivos de adquisición de competencias para las distintas etapas, ligando éstos a la realidad social de nuestro alumnado, y vincular éstos al programa de desarrollo de los educadores y educadoras.
Si bien cada etapa tiene sus propias características y dificultades, nuestra aspiración es homogeneizar estos elementos en todas nuestras etapas educativas, familias profesionales y campus. Manteniendo la apuesta por el modelo resultante, y siempre atentos a la mejora continua del mismo, queremos desarrollar y comunicar un “estilo EGIBIDE”, que sea reconocible y valorado por familias, alumnado y sociedad y que nos distinga de otros centros educativos.
Reto 1 – Proyectos estratégicos prioritarios
| 1.1 | Expresar de manera clara y sintética la esencia del modelo educativo de EGIBIDE, de manera que todos los educadores y educadoras tengamos un marco de referencia compartido y sea posible hacer una buena comunicación al alumnado y a las familias. |
| 1.2 | Concretar los siguientes pasos para avanzar en implantación de metodología de trabajo por proyectos:
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| 1.3. | Definir un enfoque claro en relación al reto del plurilingüismo, teniendo en cuenta la realidad social de nuestro alumnado, que marque apuestas a medio y largo plazo que garanticen la adquisición de niveles competenciales adecuados. |
| 1.4 | Hacer un plan para potenciar el trabajo en equipo entre los docentes implicados en la labor a realizar con un grupo concreto (Titulares de las materias, PTs, PRLs, EAEs), coordinándose entre todos. |
| 1.5. | Promover y desarrollar un bachillerato tecnológico especializado coordinado con la FP |
| Otros proyectos estratégicos | |
| 1.6 | Elaborar un plan específico para implicar a las familias en la educación. Proyecto “familia y escuela”. Uno de los ejes debiera ser la implicación de las familias en los proyectos de sus hijos y en la presentación de los productos finales. |
| 1.7 | Elaborar un plan de refuerzo de las lenguas bien estructurado, de prestigio y estabilizado (acorde con la reflexión del proyecto 1.3)
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| 1.8 | Elaborar un plan específico de interrelación 4 ESO+FP+Bach: asignaturas de modalidad u optativas en colaboración con FP, alumnado de ambas etapas trabajando juntos en proyectos para empresas, docentes que hacen estancias n empresas, diseño compartido de ciertas programaciones abreviadas de asignaturas de Bachillerato. |
| 1.10 | Explorar la posibilidad de medir la formación integral/transversal. |
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Comunicación y reconocimiento de marca
EGIBIDE es una realidad social relevante.
Queremos mejorar el grado de conocimiento y reconocimiento de la marca por parte de la sociedad, así como su asociación con los puntos fuertes de nuestra historia, los valores que hemos definido y la conexión con la sociedad. Con este esfuerzo estratégico en comunicación queremos:
- Que familias y el alumnado se sientan atraídos por la formación que ofrecemos y nos elijan.
- Que las empresas valoren nuestras propuestas y quieran contratar a nuestros alumnos y alumnas y recibir nuestra formación.
- Que la sociedad vea EGIBIDE como un proyecto valioso para el desarrollo social y económico de Álava.
- Fortalecer la conexión de la marca EGIBIDE a la oferta de ESO y Bachillerato, para mejorar la captación de alumnado de ESO, que son cantera para el Bachillerato y la FP.
Creemos que tenemos fortalezas importantes que nos parece clave aprovechar en nuestra estrategia de comunicación:
- El carácter social del proyecto, que se manifiesta en su apertura a todas las persona.
- La capilaridad social (nº de educadores y educadoras, familias, estudiantes, egresados, empresas,…) y las posibilidades de comunicación boca-oreja que ésta ofrece. Por ello, es importante cuidar y mejorar el conocimiento mutuo entre personas de etapas, áreas y campus diferentes.
- El prestigio de nuestras marcas predecesoras
- El prestigio de nuestra FP reglada, que alcanza a los estudiantes, y no reglada, que nos abre al mundo de la empresa y del desempleo.
- La valoración positiva de instituciones y empresas.
- La amplísima oferta reglada y no reglada, así como la presencia física en 5 campus.
- Los profesionales y el alumnado de marketing que tenemos dentro de EGIBIDE.
En cuanto al estilo y formatos de la comunicación, tenemos el reto de conectar también con los jóvenes y hacer atractiva la marca EGIBIDE, en una constante actualización de modos y formas.
Finalmente, hay dos factores de éxito clave para el desarrollo de este reto: Convertir a cada uno y cada una de los educadores de EGIBIDE en los mejores prescriptores del trabajo que se hace en el centro e involucrar al alumnado en el proceso de generación de contenidos. El primero necesita del proceso de “reencantamiento” interno y el segundo sería base para una capilaridad mayor en la ciudad y, por otra parte, una base estupenda para el desarrollo de EGIBIDE Alumnii.
Reto 2 – Proyectos estratégicos prioritarios
| 2.1 | Fortalecimiento del proyecto ALUMNI. Involucrar al antiguo alumnado en este esfuerzo de comunicación. |
| 2.2 | Renovación estratégica de web y resto de instrumentos de comunicación, hacia unos mensajes clave que todos podemos reproducir en aulas, medios, jornadas, etc. |
| 2.3 | Elaborar un plan de marketing y captación de alumnado, en especial para la etapa de ESO y con especial énfasis en los períodos previos a la preinscripción y matrícula. |
| 2.4. | Implantar a lo largo de 2017, el plan de comunicación de la estrategia, interna y externamente: comisión ejecutiva, patronato, claustro, alumnado, antiguo alumnado, familias, empresas e instituciones y medios de comunicación. |
| Otros proyectos estratégicos | |
| 2.5 | Jornadas de puertas abiertas y/o jornadas técnicas para las familias y las empresas para contarles cómo trabajamos por proyectos. |
| 2.6 | Lanzamiento de nuevos medios de comunicación
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| 2.7 | Cartelería digital en todos los campus |
| 2.8 | Despliegue progresivo y constante de EDUCAMOS; en su dimensión comunicativa. Este proyecto debe realizarse en cualquier caso. |
| 2.9 | Participación en campañas con repercusión pública con motivo de eventos sociales, de modo que se proyecte una imagen pública positiva. |
| 2.10 | Encuentros informales de la comunidad educativa para profundizar y mejorar el sentimiento de pertenencia. |
REFERENTES EN DIVERSIDAD
La diversidad (socioeconómica, cultural, cognitiva, lingüística y religiosa) es una realidad en nuestra sociedad. Nuestro alumnado es diverso y lo va a seguir siendo. Todas las diversidades mencionadas merecen atención específica, y aspiramos a gestionarlas en positivo a lo largo del proceso educativo.
Nos planteamos este reto desde una vocación de servicio a cada persona y a la sociedad en su conjunto. Supone trabajar de forma personalizada en todas las situaciones, para conseguir de cada persona lo mejor de sí misma.
Educar en actitudes y habilidades para la convivencia entre diferentes supone educar en el respeto a la individualidad, la empatía, la flexibilidad y la interioridad, que son habilidades demandadas por organizaciones y sociedades del futuro.
Por eso, optamos por vivir la diversidad como OPORTUNIDAD y queremos que suponga un ENRIQUECIMIENTO personal, afrontando las dificultades que entraña en clave positiva. Trabajaremos contra las etiquetas y los estereotipos.
Estamos convencidos de que podemos aspirar a ser referentes en todo ello, porque tenemos un camino andado, tenemos profesionales preparados, sabiduría, espacios y experiencias. Por eso queremos convertirnos en un referente social que pueda ayudar a otras organizaciones (centros educativos, empresas, instituciones públicas y organizaciones sociales) a andar el camino de la diversidad, a crear lenguajes y realidades inclusivas y avanzar en modelos de convivencia.
Somos conscientes, al mismo tiempo, que éste es un reto en el que no podemos caminar solos. Necesitamos y buscaremos apoyo. Familias, organizaciones sociales, otros centros educativos e instituciones pueden ayudarnos a aprender de ellas y apoyarnos en su trabajo y su conocimiento. La opción por vivir la diversidad en positivo no nos impide ver la complejidad y dificultad que supone. Llegar a una cultura común que viva en positivo el intercambio y recreación de la propia identidad y costumbres, o el cuidado de los más débiles como una prioridad de toda la sociedad es un camino plagado de dificultades y conflictos. Necesitaremos desarrollar metodologías, sistemas de organización y recursos que nos permitan ganar conciencia de que es un reto compartido, al que debemos dar respuesta como comunidad.
Por eso hemos concedido protagonismo a este reto en la estrategia de los próximos 4 años. Para hacer de él uno de nuestros elementos diferenciales, un factor de valor añadido para nuestra oferta y para el conjunto de la sociedad. Queremos estar orgullosos de hacerlo bien y queremos comunicarlo para que el alumnado, las familias y la sociedad lo conozcan y lo valoren.
Reto 3 – Proyectos estratégicos prioritarios
| 3.1. | Diseñar un plan de mejora para la gestión de la diversidad que incluya la dotación de recursos (en general):
• Formaciones para todos • Roles especializados (orientadores, PTs, etc.) • Nuevas metodologías que favorezcan la inclusión: co-tutorías, co-profesorado, metodología basada en proyectos ABP • Tiempos de dedicación y de coordinación |
| 3.2. | Identificar posibles fuentes de ayudas financieras de otros agentes sociales, empresariales e institucionales, para proyectos dedicados a la diversidad. |
| 3.3. | Avanzar en Plan de Acogida: afianzar la presencia de un aula de acogida y conseguir que sea referente en Vitoria. |
| Otros proyectos estratégicos | |
| 3.1 | Estudiar los datos de diversidad socioeconómica y cultural en nacimientos y distribución geográfica en VG. |
| 3.5. | Crear una “comunidad de expertos” (10%) que hacen suyo el objetivo, que generan lenguajes, metodologías, definiciones, y que trabajan la creación de cultura interna y la visibilidad externa. |
| 3.6. | Hacer un mapa de los agentes sociales con quienes colaboramos y acordar con ellos mecanismos de coordinación eficaces. |
Desarrollo de la Comunidad de Educadores y Educadoras
El desarrollo de un modelo educativo propio (innovaciones metodológicas y tecnológicas, plurilingüismo, educación en valores y relación con familias y empresas), nos reta a todas y cada una de las personas que conformamos la comunidad de educadores y educadoras de EGIBIDE. Queremos desarrollarnos hacia perfiles más polivalentes, que integren competencia técnicas, pedagógicas, relacionales y emocionales.
Necesitamos invertir eficientemente, tiempo, recursos y energía en capacitarnos de manera continua. Entendemos que el desarrollo de los educadores y educadoras, es mucho más que impartir cursos de formación. De la misma manera que estamos innovando en la manera en que el alumnado aprende, necesitamos innovar en los modos en los que nosotros aprendemos, incorporando prácticas como las siguientes:
- Dinámicas de aprendizaje entre nosotros, para transmitir el conocimiento que ya tenemos en algunos equipos al resto de cursos, etapas, campus, especialidades. Comunidades de práctica y formación interna.
- Intercambios y estancias en empresas y otros colegios que nos permitan ampliar los conocimientos.
- Trabajo en equipo. Las nuevas metodologías requieren que seamos capaces de trabajar coordinándonos entre todos los educadores y educadoras, los de distintas asignaturas, etapas y con los educadores y educadoras que atienden necesidades especiales.
- Cursos cortos, muy prácticos, enfocados a necesidades concretas.
- Formaciones de larga duración
- Planificación de relevos, y mentoring para garantizar la transmisión de todo el conocimiento tácito de las personas que se jubilarán en los próximos años.
Además, para conseguir que estos procesos de desarrollo sean eficaces, necesitamos ordenar y generar información relevante y estructurar mejor los procesos de gestión de personas: polivalencias, cambios de puesto, asignaciones y gestión de puntas de trabajo, que permitan prever y gestionar mejor su impacto, a través de una buena identificación de necesidades y una aportación de los recursos necesarios. Será importante incrementar el diálogo y la participación de las personas en estos procesos, de manera que haya el mejor alineamiento posible entre las necesidades de desarrollo individuales y las necesidades del centro.
Todos estos procesos, contribuirán a generar una visión de conjunto, mayor conocimiento mutuo, mejor clima y más participación y compromiso de todas y todos con el futuro y con los cambios. Durante los próximos 4 años, este reto será una de las prioridades de EGIBIDE.
Reto 4- Proyectos estratégicos prioritarios
| 4.1 | Implantar un proceso de “evolución” (no sólo de “evaluación”), del que derivarán los planes de formación y de desarrollo de carrera. |
| 4.2 | Analizar los procesos de trabajo actuales, de modo que podamos aprovechar mejor el tiempo de que disponemos y nos podamos ayudar mejor unos a otros en la gestión de nuestro nivel de estrés: optimizando el cómo y el tiempo, dotando recursos y medios y asignando los mejores recursos a cada tarea y proyecto. |
| 4.3 | Actualizar las bases de datos con información sobre especialización, competencias técnicas, habilidades, de manera que las asignaciones y planes de desarrollo se hagan con mejor criterio. Además, nos permitirá identificar “expertos internos” que son clave en la transmisión interna de conocimiento. |
| 4.4 | Poner en marcha comunidades de aprendizaje para compartir experiencias y dudas en relación a las nuevas metodologías (sesiones clínicas). |
| 4.5 | Establecer un plan para la retención del talento en EGIBIDE. |
| Otros proyectos estratégicos | |
| 4.6 | Elaborar un plan de relevos para los próximos 4 años. |
| 4.7 | Revisar y mejorar los procedimientos de gestión de polivalencias, cambios de puesto y gestión de puntas de trabajo. Hacerlo de manera personalizada, participativa, estable y planificada. |
| 4.8 | Plan de formación (práctica, co-diseñadas con los educadores y educadoras): Proiek2d, inglés, TICs, diversidad, creatividad, emprendizaje, trabajo en equipo… sondear necesidades reales y concretas y planificar formaciones en función de esas necesidades. |
| 4.9 | Elaborar un plan específico para conocer las necesidades de competencias de las empresas. Elaborar un mapa de competencias conjunto para todo el centro. |
Mejorar la coordinación entre etapas, campus y áreas
La amplia oferta educativa de EGIBIDE y el extenso y diverso colectivo de educadores y alumnado es un valor en sí mismo, pero necesita dotarse de una eficaz coordinación para multiplicar el beneficio para:
- El alumnado y las familias, en forma de una adecuada información, orientación y seguimiento del proceso educativo. La mayor cohesión entre etapas, ayuda a consolidar un estilo educativo propio y un desarrollo integral de nuestro alumnado.
- Los educadores, que pueden avanzar en su sentimiento de pertenencia e identificación con EGIBIDE, trabajar en un clima de confianza y enriquecer sus conocimientos y su perfil profesional a través del intercambio con colegas de otras etapas educativas y áreas de gestión. Una buena coordinación evita desajustes y duplicidades y mejora la visión del Centro por el buen funcionamiento tanto a nivel pedagógico como en modelo de gestión.
EGIBIDE tiene la vocación de dar cohesión a las etapas, y de poner a todas las personas en modo activo para trabajar y representar al Centro “todas a una”, para lo que habilita espacios estructurados de coordinación. En la actualidad, existen varios que están funcionando como reuniones inter-etapas con educadores y educadoras y alumnado, langune, claustros informativos y eventos globales como el EGIBIDE Eguna. No obstante, para conseguir una coordinación más eficaz, se echa en falta:
- Ajustar y dotar de tiempo y recursos (espacios, personas, herramientas de comunicación, etc…) a los equipos y proyectos que ya se están habilitando.
- Conocer y comunicar bienlos roles o funciones de cada persona, para aprovechar mejor los recursos y tiempos disponibles, entendiendo y transmitiendo bien las delegaciones y los circuitos de comunicación e identificando bien a las personas de referencia en las etapas y áreas. Se evitarían disfunciones, duplicidades o sobrecargas de trabajo y se ganaría en confianza.
- Generar una política de orientación al alumnado clara para visualizar lo que nos une y para evitar el sentimiento de “competencia” entre etapas que hoy se vive con intensidad. Se trata de fomentar la coordinación para que “gane EGIBIDE” y garantizar la tranquilidad de las familias ante los probables cambios de campus. Es importante que esta política de orientación sea realista para no generar falsas expectativas en las probabilidades de admisión. También es importante que todo el claustro conozca bien la oferta completa de EGIBIDE.
- Disponer de herramientas de información y comunicación, tanto para disponer de los datos del alumnado de cara a la transición entre etapas como para conocer a los compañeros de otras etapas y sus conocimientos y capacidades. Serán herramientas de información que enriquezcan el conocimiento a través del contacto personal.
Explorar innovaciones en modelos de liderazgo, gestión y organización basados en la colaboración para mejorar la satisfacción de educadores y educadoras, alumnado y familias. Estudiar los niveles de delegación y la distribución de responsabilidades en la toma de decisiones, para ganar eficacia y eficiencia.
Reto 5- Proyectos estratégicos prioritarios
| 5.1 | Elaborar un plan de interrelación entre etapas&campus: estancias lectivas y no lectivas de educadores y educadoras en otros campus/etapas, sesiones para compartir buenas prácticas, equipos docentes verticales para analizar y estructurar contenidos ,… Hay una necesidad de conocerse mejor. También sería bueno promover el encuentro informal (salas de café, comida fin de curso,…) |
| 5.2. | Facilitar la movilidad de los educadores y educadoras entre etapas y compatibilizar el trabajo en 2 etapas, de cara a ganar polivalencia y enriquecer los perfiles. |
| 5.3. | Crear un programa de “movimiento de alumnado entre etapas “ para mejorar el conocimiento y la interacción: a través de visitas en las que el propio alumnado explica la etapa, su experiencia o lidera actividades en el aula de las otras etapas, se realizan visitas a los talleres y laboratorios o se realizan actividades de “prueba” en otras etapas o actividades complementarias entre etapas. Crear prácticas de taller conjuntas impartidas por alumnado de FP a otras etapas. |
| Otros proyectos estratégicos | |
| 5.4. | Definir rutas académicas concretas, que sean prácticas a la hora de orientar al alumnado en sus posibles itinerarios. |
| 5.5 | Potenciar y enriquecer el Plan de Acogida de nuevos educadores y educadoras. Identificar a los educadores y educadoras durante los primeros meses , dar la bienvenida a los nuevas incorporaciones (foto en la sala de personal, foto en el correo de Coordinación de campus al claustro, darles visibilidad en Solasaldian, etc.). |
| 5.6 | Revisar los equipos de trabajo actuales, desplegando equipos y contenidos que propicien la relación/coordinación entre áreas y o etapas. |
Reordenar la oferta actual y explorar nuevas oportunidades
Una de las fortalezas de EGIBIDE es la amplitud de la oferta (geográfica y académica) y nuestra capacidad de ofrecer itinerarios variados a nuestro alumnado. Si queremos ser un referente y crecer en número de alumnado, necesitamos mantener viva la oferta adelantándonos a las necesidades sociales, empresariales e institucionales. Concebir nuestra oferta “en movimiento”, nos ayudará a conocernos mejor internamente, a abrir nuevas posibilidades profesionales para nuestro claustro y a establecer contactos y relaciones. Si trabajamos por tener una oferta completa, variada y bien ubicada, tendremos un elemento diferencial competitivo muy importante y atraeremos más alumnado.
Este objetivo implica 2 retos complementarios:
- La reordenación de la oferta actual, que nos permita acercarnos geográficamente al alumnado (las zonas de expansión demográfica han cambiado) y lograr mayor eficiencia y calidad por aprovechamiento de infraestructuras, nuevas inversiones en equipamientos y coordinación de equipos. La oferta actual proviene de la inercia del pasado y es un buen momento para plantear posibles reordenaciones.
- El lanzamiento de nuevas ofertas para captar nuevo alumnado. La sociedad y las empresas demandan cada vez más formación continua. Podemos aspirar a configurar una oferta no reglada más ambiciosa (presencial y on-line), que amplíe nuestra base de alumnado y que a su vez, mejore nuestras relaciones con las empresas y la posibilidad de ayudarles a encontrar trabajo. Podemos enriquecer la oferta reglada con la exploración de oferta de otros países, y con el intercambio de experiencias con el mundo de la empresa, la universidad y otros agentes de la educación.
Para conseguirlo, necesitaremos:
- Enriquecernos saliendo fuera y aprendiendo de otras realidades.
- Aprovechar mejor toda la información que obtenemos en nuestras relaciones con empresas y sistematizar la exploración de oportunidades
- Plantearnos nuevas ofertas formativas: on-line, nuevas especialidades de FP, bachilleratos especializados relacionados con FP, ofertas no regladas para adultos, tipo “aula de la experiencia” (relacionados con las familias profesionales en las que formamos), ofertas de intercambio internacional, etc.
- Plantearnos la estructuración de otras actividades complementarias a la formación: consultoría con pymes, formación in-company, proyectos de innovación, crear iniciativas empresariales (startups), proyectos con universidades, etc.
- Mantener actualizadas nuestras instalaciones y equipamientos, para seguir siendo competitivos en la formación para la empresa.
Muchas de estas nuevas ofertas, pasan por tejer relaciones de colaboración con otros actores: universidades, empresas, centros tecnológicos y otros centros educativos internacionales. También está muy ligado a la potenciación de EGIBIDE Alumni, que tiene un alto potencial como cantera para la formación para el empleo y a lo largo de la vida.
Reto 6 – Proyectos estratégicos prioritarios
| 6.1 | Crear un equipo que estudie en profundidad la información necesaria para hacer un planteamiento a la dirección y tomar decisiones acertadas en cuanto a reordenación de la oferta. Será necesario estudiar:
• El perfil del alumnado que tenemos (procedencia geográfica, de centro, motivaciones para elegir EGIBIDE, necesidades de servicios…) • La evolución de la población POR ZONAS GEOGRÁFICAS y por edades. • La oferta de la competencia (actual y prevista) • Las posibilidades de acuerdos con los centros de KE que tienen infantil y primaria • Estructura de equipos de educadores y educadoras con sentido para garantizar una oferta de calidad y con sinergias |
| 6.2 | Elaborar una estrategia de inversiones tecnológicas y de infraestructuras acordes con las nuevas metodologías. Los espacios están íntimamente ligados al modelo educativo y a la comunicación. |
| 6.3 | Crear un “equipo de exploradores”, que pongan en la mesa de dirección nuevas oportunidades educativas, que serán estudiadas por equipos especializados y priorizadas para su implantación. Este equipo se nutrirá entre otras fuentes, de las experiencias del alumnado en intercambio, de profesorado en contacto con empresas, de exalumnos y exalumnas que han ido a la universidad o a empresas, programas europeos y de otras redes educativas y empresariales a las que pertenecemos. |
| 6.4. | Crear una estructura específica que lleve a cabo, junto con las familias profesionales, proyectos de innovación no educativa, de consultoría, con pymes y otros centros y universidades, que puedan incluso ser semillas de nuevas iniciativas empresariales. |
| Otros proyectos estratégicos | |
| 6.5 | Elaborar un Plan ambicioso a 3 años para la formación no reglada. Entre las ideas que hay, se puede explorar la formación on-line, oferta de idiomas (ligado a las especialidades técnicas que ofrecemos), aulas de la experiencia, etc. |
Profundizar en la conexión con la sociedad
EGIBIDE está en nuestra sociedad y nuestra sociedad está en EGIBIDE. La sociedad es cambiante: nos exige flexibilidad sin perder identidad. Necesitamos estar conectados con otros agentes para poder influir y ser influidos por ellos, de manera que cumplamos nuestra misión de dar respuesta a las necesidades de la sociedad y a la vez, incidamos en su transformación de acuerdo a nuestros valores. Tenemos un excelente punto de partida:
- Buenas relaciones con las instituciones públicas relevantes en el territorio, individualmente y a través de las redes de pertenencia. Valoran positivamente nuestra aportación a la sociedad. Se concretan en las áreas de la educación, la promoción económica y
- Colaboraciones establecidas con empresas y con sus asociaciones, muy vinculadas con el empleo y la formación de lostrabajadores/as.
- Relaciones con organizaciones del tercer sector: Alboan, Cáritas y otrasONGs,..
- Alianzas con centros educativos europeos (Inglaterra, Italia,..).
- Relaciones con los medios de comunicación
- Participación activa y responsable en las redes Kristau Eskola, HETEL y EDUCSI, así como las unidades pastorales de laDiócesis.
El desafío para los próximos 4 años es tener una visión estratégica de estas relaciones, para profundizar en ellas y gestionarlas de una manera que nuestra propuesta educativa pueda enriquecerse con actividades adicionales y con inputs de la sociedad que nos permite “estar en la realidad”. En concreto, priorizaremos los siguientes ámbitos:
- La mejora de nuestra propuesta educativa, especialmente con los centros que atienden a familias de similar condición a la de
- La conexión e implicación con las familias(AMPAS).
- La conexión con las empresas con las que colaboramos en la formación. Con ellas podemos intensificar nuestra
- La potenciación de EGIBIDE Alumni, como forma de seguir en contacto con empresas y con las familias del
- Daremos importancia a la buena gestión de las bolsas de trabajo, pues el acompañamiento al alumnado en la inserción laboral es parte de la Misión de
- Mayor relación con el tejido asociativo vecinal y parroquial poniendo las instalaciones a su
- Aumentar la realización de programas y proyectos de nuestro alumnado y educadores y educadoras con centros y organizaciones
Esta labor de conectividad con el exterior necesita ser compartida entre muchos educadores y educadoras, las titularidades, las familias y los ex-alumnos y ex-alumnas. Creemos que es estratégica, no sólo porque nos permita conectar la educación con la realidad social, sino porque nos permitirá también diversificar nuestras fuentes de financiación y poder seguir ofreciendo la mejor educación sin incrementar las tasas.
Reto 7 – Proyectos estratégicos prioritarios
| 7.1 | Desarrollar un plan de captación de financiación extra para proyectos ambiciosos (relacionados con cualquiera de los retos estratégicos: reubicaciones, inversiones, nuevas ofertas, diversidad, comunicación, etc) Pensar en términos de qué puede aportar EGIBIDE a otras empresas e instituciones que puedan estar dispuestas a invertir en proyectos estratégicos de EGIBIDE |
| 7.2 | Elaborar un mapa de relaciones con los agentes prioritarios, identificar las relaciones existentes y establecer objetivos de ampliación e intensificación:
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| 7.3 | Analizar la manera de mejorar la gestión de las bolsas de empleo |
| Otros proyectos estratégicos | |
| 7.4 | Proyecto con empresas para insertar más mujeres en el ámbito industrial, liderado por la comisión de género de EGIBIDE (creada pero con poca repercusión) y unido al objetivo de incrementar el número de mujeres profesoras en este campo. |
| 7.5 | Explorar una alianza con centros KE con similar ISEC |
| 7.6 | Hacer un plan de internacionalización del centro |
| 7.7 | Elaborar un Plan para dar vida a los campus por las tardes |
| 7.8 | Elaborar un plan para desarrollar la educación para la sostenibilidad, en alianza con organizaciones y empresas del sector y con familias, alumnado y educadores y educadoras |
| 7.9 | Elaborar un plan de acción de cada campus, para estrechar las relaciones con las asociaciones civiles, vecinales y parroquiales de la zona. |
| 7.10 | Avanzar de egibide eguna a egibide astea, implicando a educadores y educadoras y alumnado y atrayendo a empresas, familias, asociaciones, etc. a distintas actividades. (una jornada tecnológica, una jornada o acto específico de egibide alumni, etc…) |
